Скорость и сроки реализации –

Как понимаете по Use Case выше только из процедуры коммуникаций сроки проекта затягиваются кратно. Но это даже не основная проблема…

Нужно понимать, что в такой структуре для конечных исполнителей (Сотрудник отдела (1) — Сотрудник отдела (N)) нет понятия проект. Он работает в системе координат ЕСТЬ РАБОТА (t), где t – рабочее время. Соответственно, сотруднику не важно какая задача, от куда она пришла, для чего она реализуется и т.д.. Он выполняет свою часть работы, которая определена его трудовым договором. А это означает, что работа, которая у одних проходит под кодовым словом ПРОЕКТ, у других определяется как ОБЫЧНАЯ РАБОТА. И она у Сотрудника (N) она просто встаёт в очередь на выполнение. Когда она будет выполнена? – непонятно. Далее сами руководители могут быть не заинтересованы в скорой реализации задач других отделов, т.к. перед ними стоят свои собственные задачи, спущенные от высшего руководства.

Ни о каких сроках и временном планировании здесь идти речь не может. Любой ПРОЕКТ будет сорван.

Расходы –

Переменные расходы на подрядчика по проекту здесь можно опустить. Не в них суть. Возьмём постоянные расходы на сотрудников компании, включая всех начальников, ТОП-менеджмент, которые вовлечены в процесс. Все они получают денежное вознаграждение за работу и тратят рабочее время. Соответственно реальная сумма по проекту увеличивается на количество вовлеченных человек. При желании эту сумму можно даже точно посчитать.

Формула постоянных расходов по проекту:

Сумма, руб. = (t1* Р1) + … + (tn* Рn), где t – время потраченное сотрудником компании на участие в решении вопросов по проекту; Р — заработная плата сотрудника N.

Задайте себе честный вопрос: «Во сколько, примерно, с таким подходом Вам обходится реальная стоимость нового проекта?». Она только не будет даже приблизительно равна затратам на подрядчика.

Ответственность

Исходные данные:

Итак, сложилась ситуация когда у Бизнес подразделения есть ПРОЕКТ, который требует участия в работе над ним (N) человек из разных подразделений. Каждое подразделение работает по своим задачам и официально не участвует ни в каких проектах. Чем занимаются соседи за стенкой, по большому счету не важно!

Вопрос назревает сам собой: «Кто в итоге руководит проектом? Отвечает за сроки запуска? Отвечает за качество и расходы?»

Вариант ответа №1: Руководитель бизнес подразделения? – Возможно, но у него нет ни полного понимания всех аспектов по нужным направлениям и нет в прямом подчинении сотрудников других отделов, которые этому руководителю ничем не обязаны.

Вариант ответа №2: Руководитель бизнеса? – У него административный рычаг на всех своих подчинённых. Это да. Но все встаёт на временном ресурсе руководителя. Его компетенции в отдельных областях так же могут стать проблемой.

Вариант ответа №3: Все отвечают за свою часть работы? – Отлично. А кто отвечает за общую часть работы? J Это совсем не серьезный подход. Я надеюсь Вы понимаете почему это точно не будет работать.

Вариант ответа №4: Сотрудник отдела (N)? – Здесь, по узкой задаче могут быть и компетенции и знания, но возможностей повлиять на процесс работы нет. Особенно в рамках вертикально организованной структуры управления.

Вариант №N — Project manager – Возникает роль «Руководитель проектов». Кто это и какой у этой роли функционал поговорим ниже.

Итогом всех этой неразберихи получается то, что спросить не с кого. Формально Руководство, может быть, и считает, что кто-то руководит проектом, но на практике у этого сотрудника нет никаких инструментов влияния на процесс. Т.е. свою работу он, конечно, делает. Но отвечать за работу других не может. Хотя с него требуют сроки, затраты, качество и остальное.

Но кто-то же должен быть виноват. Правильно? Как говорил И.С.: «У каждой проблемы должна быть Имя и Фамилия». В коллективе складывается ситуация, когда каждый сам за себя. Мотивация в таком случае – это мотивация «ОТ» – «На избежание неудач». Каждый говорит – это не я, это не моё, я здесь при чем…В случае если люди были бы объединены общей целью (ПРОЕКТОМ), мотивация была бы «К» – «На выполнение поставленной задачи».

Корпоративное молчание – «Знают, но молчат»

Проект как-то живет, двигается в реализации с описанными выше проблемами. И дальше возникает ситуация, когда на уровне исполнителя (а мы считаем, что он эксперт в своей области) возникает задача, которую нужно решить. Но либо поставлена она некорректно; либо сроки сильно занижены, потому что с ним это не было согласовано и т.д.

Как говориться, задачу можно решить ПРАВИЛЬНО и КАК ОБЫЧНО. И в нашей ситуации работа выполняется КАК ОБЫЧНО. И это в итоге отразится на работу по проекту и в будущем (поддержка, развитие, обслуживание). Это называется «Корпоративное молчание». Специалист знает, что ЗДЕСЬ будет проблема, но молчит.

Такие дела!

Часть 3 — Проблемы управления проектами. Какое решение существует в процедуре Управления проектов?