Решение простое:
- Сократить количество участников проекта до минимально необходимого
- Даль сотрудникам свободно решать возникающие проблемы напрямую
Система коммуникаций в этом смысле получается face-to-face. Все общаются со всеми напрямую.
Сотрудник отдела (1) — Сотрудник отдела (N)
Начальник отдела (1) – Сотрудник отдела (N)
…
Сотрудник отдела (N) — ТОП-менеджер
И т.д.
НО, это структура бирюзовой организации. И откровенно говоря, прекрасная модель, но практика… В работающей долгое время компании с жестким вертикальным управлением перейти к такого рода коммуникаций быстро не получится. Поэтому и большие и маленькие компании используют Проектного менеджера для решения вопросов по сложным задачам.
Откуда возникает роль «Project manager» и для чего она нужна?
В идеальном мире – всё идеально. Все люди понимают друг друга с первого раза, нет проблем в коммуникациях. Но это не наш случай.
В процессе работы у каждой Рабочей единицы есть свои задачи, свои интересы и приоритеты. Если смотреть на общую картину работы в компании, то получается запутанный клубок.
Руководитель проектов (project manager) – это отдельная роль (Рабочая единица) со своими обязанностями, которая на 100% отвечает за работу и запуск проекта. Не важно, это может быть как бизнес задача, там и ИТ проект.
Что входит в обязанности руководителя проектов?
- Сбор бизнес требований от Заказчика. Формализация в виде документа.
- Подготовка технического задания на разработку.
- Планирование сроков, затрат и ресурсов. Сбор команды исполнителей. Организация рабочего процесса. Налаживание прямых коммуникаций со всеми участниками.
- Решение операционных задач в ходе работы над проектом.
- Ввод проекта в промышленную эксплуатацию и передача решения на поддержку (если это необходимо).
Основная задача Project managera, на мой взгляд, это организация коммуникаций. На время разработки проекта Project manager является хранителем всех знаний по нему. Остальные участники могут и не понимать общую задачу, и делать только свою часть работы.
Обращаю внимание, на рис. 6 видно, что роль PM находится вне структуры компании и ведёт прямые коммуникации без пересечений со всеми участниками процесса. Т.е. общение происходит не через …, а напрямую.
Полномочия руководителя проекта
Т.к. роль «Руководитель проекта» – не является прямым начальником сотрудников, которые вовлечены в работу, должны быть полномочия, которыми должен обладать PM и общие правила работы, в связи с этим. Все участники проекта, включая руководителей должны быть в курсе того, что их сотрудники вовлечены в какой-то параллельный проект. Это необходимо для планирования ресурсов как PM, так и линейным руководителям, т.к. остальные обязанности с сотрудников не снимаются, а рабочий день в РФ пока 8 часов.
- Прямой доступ к сотрудникам (включая руководителей и ТОП-менеджмент) участвующих в работе над проектом
- Административный ресурс – время, выделенное на решение задачи сотрудникам распределяет PM. В случае, если участники проекта не выполняют свои обязанности в срок или решают какие-то свои задачи в ущерб проекту, PM должен иметь возможность прямой эскалации на ТОП-менеджера (Владельца компании). В свою очередь Владелец компании должен повлиять на эту ситуацию. Иначе получается комичная ситуация, когда формально человека назначили PM. Никаких инструментов для работы не предоставили. В итоге он бегает по отделам и просит людей поработать. Нет, есть правила!
Но этого мало… Для того чтобы данная модель реально прижилась и работала в вашей организации необходимо:
- Понимание процесса и желание изменений от ТОП-менеджмента. А значит, эти люди должны сами прекрасно понимать, как всё устроено и что они должны делать.
- Не препятствование изменений от линейных руководителей, т.к. зачастую они по старинке все «завязывают» на себе. Это неверно.
В конечном итоге
— Сотрудник отдела (N) знает, что он участвует в проекте N. У него есть сроки исполнения этой работы. И он сам может планировать своё время, чтобы успеть сдать работу по проекту и выполнять текущие задачи.
— Начальник отдела (N) знает, что либо он, либо его сотрудник участвует в проекте (N). Таким образом, регулирует нагрузку на своего подчинённого. Перекладывает часть задач на другого сотрудника отдела (N) и т.д.
— ТОП-менеджмент аналогично участвует в проекте и предоставляет всю необходимую информацию PM в оговоренные сроки. Так же имеет одну входную точку коммуникаций по проекту от PM. А не как это бывает, что ТОП-менеджмент получает информацию от всех отделов по одному и тому же проекту. И часто это разная информация.
— PM (Project manager) знает, какой у него есть ресурс для выполнения задачи. Самостоятельно координирует работу участников проекта. Отчитывается напрямую ТОП-менеджменту, либо Заказчику проекта.
Какие компетенции должны быть у PM?
Возникает вопрос, что должен знать и уметь руководитель проектов? Все зависит от конкретной области. Но с одной стороны PM может не быть ни программистом, ни продавцом, ни начальником Бизнес подразделения для того чтобы вести проекты. Но, конечно, знания в прикладных областях облегчают процесс. PM должен иметь хорошие коммуникативные навыки, должен быть организован и целеустремлён. Почему это так? Повторюсь, PM – это отдельная роль со своими задачами (это не абстрактная должность). У PM своя роль – организовать работу по проекту. А принципы ведения проектов везде одинаковые, каким бы не был проект.
Примеры успешных PM
Герман Греф: в прошлом Министр экономического развития -> ТОП-менеджер ИТ банка «Сбербанк»
Игорь Сечин: в прошлом руководитель администрации -> ТОП-менеджер нефтегазовой компании
Василь Лацанич: в прошлом маркетолог Украинского подразделения Coca-Cola -> генеральный директор Вымпелком (Билайн)
Таких людей много, которые были руководителями в одних компаниях, и стали ТОП-менеджерами в других, в совершенно не конкурирующих тематиках и компаниях, которые работают в других областях.
Ещё раз, принципы управления одинаковые, поэтому прикладная область не так важна.
Часть 4 — Проблемы управления проектами. Старая схема работы по проекту или новая схема? Пример реального проекта.